Interview met Jos de Blok van Buurtzorg Nederland

Jos de Blok bewijst met Buurtzorg Nederland dat een grootschalige systeemtransitie op eigen kracht mogelijk is. In zijn pas verschenen boek “De Buurtzorgrevolutie” (waarvan we onderaan dit interview een exemplaar wegschenken) beschrijft De Blok hoe hij de regie teruglegde bij de professional door komaf te maken met de taakfragmentering en afscheid te nemen van onnodige managementlagen. Het resultaat? Hogere kwaliteit van zorg, tevredener personeel en een spectaculaire daling van de kost per cliënt.

Jos belde naar ons vanuit de wagen. Hij had een rit voor de boeg, en gaf aan dat hij ons al die tijd kon geven. Het werd een lang en boeiend gesprek.

Door : Pieter Demeester & Sam Rombaut

Jos belde naar ons vanuit de wagen. Hij had een rit voor de boeg, en gaf aan dat hij ons al die tijd kon geven. Het werd een lang en boeiend gesprek.

Door : Pieter Demeester & Sam Rombaut

foto : Buurtzorg Nederland

We zien in België innovatieve projecten in zorg en welzijn, opgezet en/of gesteund door de overheid, vaak stranden in de pilootfase. Buurtzorg schaalde echter zelfstandig op naar een (inter)nationaal niveau. Wat was volgens u de sleutel tot dit succes?

Het begint volgens mij bij een algemene visie. Ik zag dat de zorg steeds meer gefragmenteerd geraakte door de opkomst van marktdenken, concurrentie, overdreven management- en procesdenken, allemaal in het licht van de zoektocht naar ‘efficiëntie’. Dat leidt juist tot heel veel drukte, er worden net vooral veel managementlagen gecreëerd, waar er meer gepraat wordt óver de mensen dan mét. Je loopt ook het risico dat het management vooral gemotiveerd begint te geraken om zichzelf in stand te houden. Bij de zorgprofessionals leiden al die dingen dan weer tot veel problemen en frustratie, omdat de samenhang die nodig is om problemen te zien en op te lossen verdwijnt in administratie, meestal ook nog versnipperd over verschillende diensten.

Als je dat systeem terug wil veranderen heb je een visie nodig die vooraf rekening houdt met iedereen die betrokken is en al hun belangen op alle niveaus. Ik had mijn antwoorden dan ook op voorhand klaar voor alle opmerkingen die van de verschillende spelers konden komen. En vooral, die antwoorden moesten beter zijn dan wat er al was. Mijn model voor wijkverpleging integreert verschillende functies in één rol. Dat leidt tot hogere kwaliteit, zowel voor de cliënt als voor de verpleging. Omdat één professional op maat van elke cliëntsituatie overzicht kan houden en zo tot betere oplossingen komt. De cliënt kan een vertrouwensband opbouwen met de verpleging waardoor het informele netwerk meer en beter geactiveerd kan worden. Teams van wijkverpleging maakten we ook zelfsturend, we probeerden zo weinig mogelijk te managen. Teams worden ondersteund in plaats van gecontroleerd. En zo dalen de kosten ook echt. Het aantal mensen in Nederland die wijkverpleging nodig hebben stijgt elk jaar, maar de kosten blijven de afgelopen zes jaar constant.

Het plan was dus van in het begin uitgebreid, onderbouwd en heel concreet?

Dat klopt. We gebruiken datzelfde plan nu, 20 jaar later, nog steeds. Ik werd onder andere geïnspireerd door de cultuurfilosoof Arnold Cornelis, die net als ik uit Zeeland kwam. Die zei dat elke mens zelfsturend wordt geboren, en dat denkwijzes en rollen van professionals worden overgenomen door managementrollen. Mensen moeten meer en meer dingen uitvoeren die andere mensen bedenken. Je ziet dat bijvoorbeeld ook bij de politie, waar de wijkagent verdwenen is die vanuit vakmanschap, sociale connectie en lokaal inzicht kon handelen. In de plaats krijgen we meer capaciteitsplanners en efficiëntiedenkers.

Wat ik bedacht heb, en wat ik systeemspelers wou laten zien, is dat je zorg anders kan benaderen, meer vanuit de relatie tussen mensen. Veel meer vanuit vakmanschap en beroepsethiek. Dat leidt tot andere en betere uitkomsten voor de cliënt én de hulpverlener. Maar ook maatschappelijk is het gunstiger omdat je zo minder mensen nodig hebt. En dat werd dan nagekeken in studies door bureaus als Ernst & Young en KPMG, want dat zijn uiteindelijk de partijen waar mensen in geloven.

Kwamen die studies er op jullie verzoek, of ontstond de interesse vanuit de overheid en onderzoeksbureaus door jullie eerste successen?

Dat was een combinatie van. In 2006 was er sprake van een landelijk transitieprogramma. Dat kwam voort uit het idee dat er allerlei persistente problemen waren in de maatschappij die op een andere manier opgelost moesten worden, want met verbeteringen alleen kwamen we er niet. Initiatieven konden zich melden om deel te nemen aan het programma en een deel van de financiering te krijgen. Wij wilden onafhankelijk zijn van aandeelhouders, dus keken we rond wat er qua subsidies mogelijk was. Zo zijn we in dat programma beland en uiteindelijk bleek dat wij het enige heel succesvolle onderdeel waren.

Eén van de onderdelen van dat programma was ook het doen van onderzoek, en daar was Ernst & Young aan verbonden. Het resultaat van hun rapport was dat de zorg in Nederland 2 miljard goedkoper zou kunnen wanneer je de opvattingen van Buurtzorg zou volgen. Vervolgens hebben we zelf een ander onderzoek laten doen door NIVEL (Nederlands Instituut voor Onderzoek van de Gezondheidszorg) naar de tevredenheid van onze cliënten. Die tevredenheid was het hoogste in Nederland bij ons. Je moet daarbij dus ook in het achterhoofd houden dat wij 20 tot 30 procent minder middelen inzetten, om toch onze tevredenheid te laten stijgen. Vervolgens zijn we mee gaan doen met tevredenheidsonderzoeken bij onze medewerkers, en zijn we daardoor vijf keer verkozen tot beste werkgever van Nederland. Voor onze groei hebben we ook nog meerdere keren de gouden Gazelle Award gekregen voor snelst groeiende grote bedrijf in Nederland. En dat allemaal met een marketingbudget van 0 euro. Waarvoor we desondanks ook nog eens een prijs van de beste marketing hebben gewonnen trouwens.

foto : Buurtzorg Nederland

Het succes lijkt dus een mix van een heldere visie, een sterke businesscase een snel ‘proof of concept’?

Ik zou bij ons spreken van een sterke sociale business case, in combinatie met goed nadenken over alle aspecten. In Nederland werd de financiering van de verpleging geregeld met een kostensysteem dat bestond uit 15 producten. Die producten leidden tot een grote mate van fragmentatie en taakverdeling. Zo had je verpleging, verpleging extra, verpleging speciaal, verzorging, verzorging extra… allemaal soorten van zorg en ondersteuning. Voor al die titels was er een apart tarief. Organisaties die op die bekostiging georganiseerd zijn, gingen dus ook allerlei dingen zelf organiseren om op basis van die bekostiging zo gunstig mogelijk uit te komen.

Wij spraken gewoon één dienst af – zijnde de Buurtzorg – en brachten alles onder één gemiddeld tarief, waardoor ook de administratie ondergeschikt werd aan het eigenlijke werk. Maar de Zorgkantoren die we in Nederland hebben wilden nog steeds dat we betaalaanvragen deden op basis van die productdefinities. Dus hebben we onze eigen software ontwikkeld (eCare). De verpleegkundigen konden op één tarief in dat systeem tijd registeren, maar aan de andere kant werd het alsnog opgesplitst in producten die we naar het Zorgkantoor konden sturen. Zo konden de verpleegkundigen zich meer concentreren op hun werk. De verpleging en verzorging werd ook door één persoon gedaan waardoor er ook niet meer werktijd opgebruikt wordt dan nodig. Wanneer je taken opsplitst moeten verschillende zorgverleners elk een stuk tijd registreren, wat in totaal altijd tot méér geregistreerde tijd gaat leiden.

Dat was dan een soort ‘hack’ op de regelgeving, wat dan later geregulariseerd werd?

Ja, in de eerste 3 jaar hebben we zo moeten werken. Maar uiteindelijk kwamen er zorgkantoren die wel geïnteresseerd waren in onze aanpak, want die zagen bijvoorbeeld al vrij snel in hun eigen gegevens dat wij juist bij de zwaardere patiëntengroepen veel minder zorg nodig hadden. We integreerden dus al die zorgtaken in één rol en lieten de teams werken via zelforganisatie. Wat in de jaren ’70 en ’80 normaal was. Als je goede mensen hebt die samenwerken op basis van dezelfde visie, dan heb je eigenlijk heel weinig omkadering nodig.

Ik had vrij veel contact met de bevoegde minister en die stond achter onze visie. Vanuit de Nederlandse Zorgautoriteit werd een regelarm project opgestart, waarin we eigenlijk konden doen wat wij wilden. Onze werkwijze werd zo in een aantal jaren tot standaard verheven. De verpleegkundigen kwamen vanzelf naar ons toe omdat ze bij ons hun beroep konden uitoefenen zoals ze dat zelf zouden willen. Ons inhoudelijk verhaal sprak mensen aan. Ze vonden het logisch en het werk werd leuker om te doen.

Meestal zijn organisaties teveel bezig met reageren. Ze doen iets wat niet volgens de regels blijkt te zijn, en krijgen strafpunten. Als de straf groot genoeg is passen de organisaties zich aan. Ik probeerde dat voor te zijn door altijd met alle relevante stakeholders te praten. Ik nodigde zelf de inspectie uit om te bekijken hoe onze teams werkten, met de vraag voor aanpassingen mochten ze merken dat onze methode goed werkte. In plaats van ons extra regels op te leggen pasten zijn hun manier van auditen aan.

Hoe minder regels, hoe meer zorg?

Bureaucratie wordt algemeen als heel storend ervaren, maar veel mensen weten niet hoe je er vanaf komt. Daar hadden wij een antwoord op, door vereenvoudiging en door integratie van meerdere rollen in één persoon. Ik zie daarom ook wel een risico in geïntegreerde zorg. Je wil verschillende actoren laten samenwerken, maar ik denk dat je vaak de verschillende rollen van die actoren beter zo veel mogelijk in één persoon kan plaatsen. Een oplossing voor een cliënt moet duurzaam zijn, maar mijn visie is dat hoe minder mensen er bij zorg betrokken moeten zijn hoe beter.

Als je bijvoorbeeld multidisciplinaire teams bouwt bestaat het risico dat het probleem alleen maar groter wordt. Je bent meer bezig met overleg en het netwerk dan met de cliënt. We hebben de wereld helemaal opgebouwd vanuit specialismes. Maar zo kan het onduidelijk worden wie verantwoordelijk is in plaats van wanneer er één generalist zou zijn. Er worden ook meer belangen gecreëerd die elkaar kunnen proberen beïnvloeden of zelfs tegenwerken. Wij hebben de belangen weggehaald en beroepsethiek voorop geplaatst. En dat maakt ook het financiële systeem erachter veel simpeler. We hebben nu een omzet van bijna 600 miljoen maar onze rapportage daarover staat gewoon op een A4. Bij collega organisaties zijn dat rapporten van 50 pagina’s. Door onze eenvoudige werkwijze weten teams wat ze moeten doen om zeg maar break even te draaien. Als alle andere teams dat ook doen dan komt het totaal ook goed.

Innovatie kan je zien als gewoon eraan beginnen en onderweg aanpassen. Maar hier horen we dat je juist heel ver gekomen bent met een vooraf goed uitgewerkt idee.

Ik denk dat de grootste winst kan gehaald worden met kleine dingen die op grote schaal toepasbaar zijn. Ik ben directeur innovatie geweest en de raad van bestuur wou graag scoren op aantrekkelijke thema’s zoals technologisch gedreven veranderingen. Ik denk dat je je beter kan richten op wat zich door de eeuwen heen heeft bewezen, en dat je dat vooral moet behouden.

Ik word gevraagd om op symposia te praten over innovatie en change management, maar het lijkt alsof we al die dingen beginnen te vertalen als doel op zich. Samenwerking is nu ook een doel op zich geworden. Als het gaat om kennisontwikkeling moet je niet elk jaar met een nieuwe visie en een nieuwe strategie iets willen veranderen. Je moet meebewegen met wat er gebeurt natuurlijk, maar vooral de collectieve intelligentie van mensen daarbij zoveel mogelijk benutten. En dan gaat het veel meer om organische veranderingen en kansen die mensen in hun omgeving opmerken en die doen groeien.

foto : Buurtzorg Nederland

Bij jullie project “De Buurt als Ecosysteem” zijn de ambities groot. Gestart met 20 projecten, en via 100 is het plan om op te schalen naar 1000 in 2029. Waar staan jullie nu?

Ja, we zijn inderdaad gestart met 20 projecten. Maar belangrijker is dat we met 15 collega’s, concurrenten eigenlijk, hebben afgesproken dat we op basis van een gezamenlijke filosofie toewerken naar een landelijke standaard. Elke zorgaanbieder in Nederland heeft zijn eigen identiteit en eigen manier van werken. De conclusie is nu dat dat allemaal flauwekul is geweest. We gaan er nu van uit dat er maar één beste manier is van dingen doen en dat we die bij elkaar zoveel mogelijk moeten proberen koesteren. We willen bij “De Buurt als Ecosysteem” opschuiven van taakgericht naar meer geïntegreerd werken. En meer inzetten op preventie, zodat we voorkomen dat mensen onnodig in het ziekenhuis of bij de huisarts komen. Dat vraagt andere patronen. Die patronen hebben we vertaald naar 5 thema’s. Iedereen in die 20 buurten krijgt een opleidingsprogramma op basis van de 5 thema’s.

Wat betekent dat dan voor het dagelijks werk van de professionals en wat betekent dat voor de manier waarop we de verbinding maken tussen formele en informele netwerken? Je hebt een geïntegreerde eerste lijn, de huisarts en de wijkverpleegkundige, als twee belangrijke partners. Daar omheen heb je professionals zoals fysio- en ergotherapie, maatschappelijk werk, de specialist ouderengeneeskunde, verpleegkundige specialisten… Dus alle professionals die een rol spelen in de eerste lijn. Afhankelijk van het type vragen die zich voordoen zoeken die mekaar op en ontwikkelen we samenwerkingsafspraken die dat ondersteunen. Dan is er nog de verbinding tussen meer de sociale- en welzijnskant en de gezondheidszorg. Het is een beetje een zoektocht wiens expertise wanneer wordt ingezet. Wanneer benader je iets vanuit een gezondheidsperspectief en wanneer vanuit een welzijnsperspectief? Daarnaast heb je dan nog de informele netwerken die vooral gebaseerd zijn op de individuele patiënten. Er is ook nog het collectief netwerk, dat meer inzet op samen dingen doen rondom gezondheid, mobiliteit en andere activiteiten. Dat proberen we gaandeweg nog uit te breiden met jeugdzorg en geestelijke gezondheidszorg.

Hoe verbind je die verschillende rollen in de praktijk? Vertrekt die samenwerking vanuit de patiënt, of begint het bij elkaar simpelweg beter leren kennen?”

Beide, maar samenwerken klinkt dus wel positief, maar mensen samen zetten om te praten zonder doel en zonder dat het iets oplevert heeft ook geen zin. We willen ons systeem kennisgedreven maken. Er moet bijgehouden worden wat de problemen zijn die zich in de buurt voortdoen en die moeten geanalyseerd worden. Dus er moet een soort systeem zijn waarbij je in kaart brengt welke specifieke problemen aandacht vragen in deze specifieke buurt. Als je dan kan zorgen dat de generalistische rol verbreedt, rekening houdend met de vastgestelde problematieken, heb je uiteindelijk minder vormen van samenwerking nodig. Door te leren wat je kan combineren kan je onnodig samenwerken en overleg vermijden. Ik ben er dus heel erg voorstander van dat mensen naar eigen goeddunken op zoek kunnen gaan naar hun plaats en rol in de buurt. Het opleidingsprogramma is er dus op gericht dat mensen autonoom op zoek gaan naar die verbindingen op het moment dat die nodig zijn, en dat je informele relaties zoveel mogelijk benut.

Nu wordt heel veel gestuurd vanuit organisatiebelangen. Heeft de zorgverlener dezelfde belangen als de organisatie? In veel gevallen is dat niet zo. In het organisatieplan van “De Buurt als Ecosysteem” moet het belang van de buurten dus centraal gesteld worden, en niet het belang van de organisaties. Zo ontstaan er in de buurten netwerken. Als je die af en toe onderhoudt en benut op het moment dat ze nodig zijn, ontstaan er allerlei informele relaties op basis van intrinsieke motivatie. En dat heeft een veel krachtiger effect dan wanneer je allerlei werkwijzen en protocollen en samenwerkingsovereenkomsten gaat afspreken. Dat leidt alleen maar tot meer bureaucratie. Daarnaast kijken we met alle partijen zoals de verzekeraars en de Zorgautoriteit wat dan een financiering is die dit ondersteunt in plaats van belemmert. En hoe kun je zorgen dat je monitort op een manier die kennis en inzicht geeft over wat de goede praktijken zijn. En we bekijken tenslotte ook hoe we dat allemaal bijvoorbeeld in hogescholen mee in de opleidingen kunnen krijgen.

Het bijzondere is dat 70% van de wijkverpleging nu mee in de alliantie zit. Vroeger zagen ze mij als een bedreiging en concurrent, maar nu zitten we allemaal op dezelfde lijn en hebben we maandelijks overleg. We zitten ook in gesprek met de zorgverzekeraars om te kijken hoe we er voor kunnen zorgen dat de opschaling er komt op 3 of 5 jaar. Als blijkt dat rond die thema’s de opschaling naar 100 buurten de voordelen oplevert die we verwachten, dan denk ik dat het vrij eenvoudig is om het breeduit in Nederland toe te gaan passen.

In het boek “De Buurtzorgrevolutie” is België vrijwel afwezig. Heeft u toch enig inzicht op hoe de situatie in België is en wat er volgens u zou moeten gebeuren?

Ik ben best veel in België geweest. Ik heb met het Witgele Kruis in Gent samengewerkt rond zelfsturende teams. De ambities in België zijn meestal wel heel groot, maar er bestaat ook veel hiërarchisch denken en oude managementpatronen. In Engeland is de oorspronkelijke visie van de NHS door de manier waarop dingen bekostigd worden ook naar de achtergrond verdwenen. De kans om dat te herstellen is heel groot als er een paar spelers een consensus zouden kunnen bereiken. Anderzijds zijn er ook veel zelfstandigen in België, en die zie ik niet zo snel meestappen in een nieuw systeem, omdat het commercieel voor hun niet even aantrekkelijk is. Je kan dat positief bekijken als ondernemerschap, maar uiteindelijk vertaalt zich dat meestal dan toch naar zorgverleners die er zelf zo goed mogelijk uit proberen komen, in de vorm van een grote auto of een groot huis.

Door commerciële prikkels gebeuren er dingen die nadelig zijn en die misschien niet eens nodig zijn, maar worden verkocht als kwaliteit van leven voor patiënten. Je ziet zo’n trends vanuit de VS overwaaien naar de hele wereld. Ik ben nu in gesprekken met Noorwegen en Denemarken. Die hebben een meer publiek model dus die snappen waar ik over praat. Met de NHS ben ik ook in gesprek om proberen terug te keren naar hun eigen basisprincipes. Er ontstaat krapte op de arbeidsmarkt maar als je integreert en mikt op goede uitkomsten kan je met de beschikbare mensen nog makkelijk 15 jaar uit de voeten. Als je vasthoudt aan administratieve logge systemen dan heb je binnenkort het dubbele aantal mensen nodig.

Win het boek ‘De Buurtzorgrevolutie’!

Geloof jij ook dat zorg en ondersteuning ook menselijker, simpeler en effectiever kan? We geven een exemplaar weg van het inspirerende boek van Jos de Blok “De Buurtzorgrevolutie”. Het is een fascinerend verhaal over hoe een ware systeemtransitie in gang werd gezet, die begon bij lokale wijkverpleging, internationaal uitgroeide tot een voorbeeld van modern zorg- en welzijnsbeleid (ondanks geregelde politieke en commerciële tegenwind), en momenteel aan de vooravond staat van een omwenteling in de Nederlandse eerstelijnszorg. Ontdek hoe je een teveel aan management kan vervangen door vertrouwen tussen mensen, en de buurt écht centraal stelt.

Het boek ‘De Buurtzorgrevolutie: het verhaal van Jos de Blok’ van Jos de Blok en Bart Kiers telt 285 pagina’s en is uitgegeven bij BSL Media & Learning.

ik doe mee aan de prijsvraag >>

Wil je op de hoogte blijven van ons werk in zorg & welzijn?

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief, en ontvang elke maand een nieuwe dosis inspiratie in je inbox!

Nog een artikel lezen?

Praktische handvaten voor meer sociale innovatiekracht

Geïntegreerde zorg en ondersteuning:
de mens centraal, voorbij de hokjes

Sensitief leiderschap: stil kunnen staan om als leider weer vooruit te gaan

Digitalisering als katalysator voor geïntegreerde zorg en ondersteuning

Geïntegreerde zorg: het boek

Community Based Hospital: De toekomst voor regionale ziekenhuizen

Rouwsensitief leiderschap: de sleutel tot een veerkrachtige en warme zorginstelling

Coconuts: de kunst van waanzin

Waarom tijd maken voor “Klassens Tid” in zorg en welzijn?

Wat de gezondheidszorg in Ijsland ons kan leren

Groepsprocessen en groepsdynamiek in zorg en welzijn: Samen sterker

Sleutel mee aan de WhoCares? Summer Academy 2026

Zorg als fundament voor morgen: de inspiraties achter het Caruna-traject

Het lichaam als kompas: emotionele intelligentie en leiderschap

Gratis download – Netwerken in zorg en welzijn

Caruna – De burger aan het roer van de toekomst van de zorg