Strategische beleidsplanning: meer dan een plan op papier

Elke organisatie plant beleid, met wisselende motivaties. Sommigen voor erkenningen, subsidies of de financiële planning, anderen voor hun toekomstige oriëntatie en ontwikkeling. Bij WhoCares? geloven we sterk dat een strategisch beleidsplan een dynamisch instrument is dat richting kan geven aan alle belangrijke beslissingen en acties.

Door : Julia Boers

Foto: Volodymyr Hryshchenko

De kracht van een levend beleidsplan

Beleidsplanning. Elke organisatie doet het op één of andere manier. De motivaties durven ook verschillen: van ‘omdat het nu eenmaal moet in het kader van erkenningen, (project)subsidies of financiële planning’ tot ‘omdat het essentieel is voor de toekomstige richting en ontwikkeling van onze organisatie’.

Dit verschil in motivatie leidt ook tot een verschil in gebruik. In het eerste geval verdwijnt een strategisch plan vaak onderaan in de lade zodra de subsidie of erkenning binnen is. In het tweede geval vormt het beleidsplan het richtsnoer waarbinnen het dagdagelijks management vorm krijgt.

Bij WhoCares? geloven we sterk in deze laatste benadering: een strategisch beleidsplan is niet alleen een document, maar een levend instrument dat richting geeft aan keuzes, prioriteiten en acties.

Beleidsplanning als collectieve oefening

Wat een beleidsplan écht sterk maakt, is niet zozeer de vorm of de dikte van het document, maar het proces waarmee het tot stand komt. Beleidsplanning is voor ons een collectieve leer- en ontwikkelervaring, waarin een organisatie samen stilstaat bij waar ze vandaan komt, waar ze naartoe wil en welke keuzes daarvoor nodig zijn.

We starten zo’n proces met een grondige verkenning. Via gesprekken met interne sleutelfiguren en externe experten en belanghebbenden maken we ruimte voor zowel interne reflectie als externe inspiratie. Wat leeft er binnen de organisatie? Welke maatschappelijke tendensen beïnvloeden de werking? Waar liggen nieuwe kansen? Deze combinatie van interne reflectie en externe inspiratie geven zuurstof aan de ambities en helpen het plan stevig te verankeren in de realiteit.

Van analyse naar gedeeld eigenaarschap

Een belangrijke stap in deze fase is een grondige SWOT-analyse: samen brengen we sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen in kaart tegen de achtergrond van de inzichten uit de reeds gevoerde gesprekken.

Vanuit de verkennende gesprekken en de inzichten uit de SWOT gaan we naar een belangrijke en finale stap in de verkennende fase: het formuleren van beleidsuitdagingen. Anders vertaald: waar moet een toekomstig strategisch beleidsplan een antwoord op bieden, waar kunnen en mogen we niet blind voor blijven in het uitwerken van de toekomstige strategie van de organisatie.

Als resultaat van deze fase – de omgevingsanalyse en een set beleidsuitdagingen – vormt het inhoudelijk startmateriaal voor het maken van de strategische keuzes. Maar er is een tweede, zo mogelijk nog belangrijker resultaat: door een voldoende brede groep mensen uit de organisatie vroeg in het proces actief te betrekken, groeit niet alleen een gedeeld inzicht, maar ook het eigenaarschap en het engagement voor de volgende stappen.

Bron: Socius vzw, Toolbox Beleidsplanning, versie januari 2024.

Van analyse naar keuze: richting geven in complexiteit

Een beleidsplan is niet zomaar een lijstje met mooie woorden, maar een plan dat keuzes durft te maken. Een koers waar iedereen zich achter kan scharen. Het niet enkel om het beschrijven van ambities, maar ook om het concretiseren ervan. Wat kunnen we versterken? Waar willen we als organisatie echt het verschil maken? Die inzichten vertalen we vervolgens naar heldere strategische doelstellingen. Niet in vage termen, maar scherp en concreet, zodat iedereen in de organisatie weet wat er van hen verwacht wordt.

En we gaan nog een stap verder. Voor elk strategisch doel formuleren we ook een set operationele doelstellingen: de concrete stappen en resultaten die samen het strategische doel dichterbij brengen. Zo creëren we een duidelijke lijn van ambitie naar actie, van grote keuzes naar dagelijkse praktijk. Het beleidsplan wordt daardoor niet alleen richtinggevend, maar ook een praktisch kompas waarmee iedereen weet hoe hij of zij kan bijdragen aan de toekomst.

Beleidsplanning als praktisch kompas

Een beleidsplan dat niet gebruikt wordt, verliest snel zijn waarde. Daarom zien we strategische beleidsplanning niet als een éénmalige oefening, maar als een startpunt voor voortdurende sturing en evaluatie. Een goed plan helpt teams en leidinggevenden bij het maken van keuzes: wat past binnen onze strategie, en wat niet? Waar moeten we bijsturen? Welke resultaten willen we bereiken, en hoe meten we onze voortgang?

Door het plan levend te houden in de dagelijkse werking, via jaarplannen, opvolging van doelstellingen, tussentijdse reflecties en bijsturingen, blijft het relevant en impactvol. Het beleidsplan is geen eindpunt, maar een basisdocument dat cyclisch wordt vertaald naar werking en resultaten.

Ervaring in de praktijk: UPC Duffel

Recent mochten we bij UPC Duffel een intensief strategisch beleidsplanningsproces begeleiden. Met verkennende gesprekken en onderzoeken, een brede startconferentie, diepgaande SWOT-analyses in de verschillende afdelingen en strategische denkdagen werkten we samen aan een gedragen plan voor de toekomst.

Het belang van de directie van UPC Duffel hechtte aan deze oefening bleek ook uit de tijd die ervoor werd vrijgemaakt. Het hele proces nam net gaan jaar in beslag.

UPC Duffel aan het woord

Werken aan strategie vraag afstand en reflectie. Zicht krijgen op wat er zowel in de omgeving beweegt als wat er nabij binnen de eigen zorg zich afspeelt. Om vanuit die analyse dan lijnen te spinnen die zich richten naar de toekomst.

De meerwaarde van WhoCares? in dit traject is dat ze je vanuit hun ervaring meenemen naar die respectieve posities. Confronterend als het moet, verhelderend waar het kan, maar altijd mee ondersteunend in functie van het doel dat je als organisatie hebt aangegeven. Het is in essentie een samenspelen vanuit ieders deskundigheid en verantwoordelijkheid. Om zo tot dat nieuwe strategische kader te komen.

Dirk Broos, algemeen directeur UPC Duffel

Wil je op de hoogte blijven van ons werk in zorg & welzijn?

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief, en ontvang elke maand een nieuwe dosis inspiratie in je inbox!

Nog een artikel lezen?

Wie zorgt voor sterke netwerkorganisaties in zorg en welzijn?